La felicidad es un pésimo indicador en negociación

Llegar a un acuerdo no es el objetivo de una negociación. El objetivo es lograr un resultado duradero, implementable y que maximice el valor. Y que “todos se sientan felices” es una de las peores métricas para evaluarlo.

Cada año vemos acuerdos celebrados en ámbitos corporativos, políticos e internacionales.

• Algunos se implementan y perduran.
• Otros se ven excelentes en el papel… y fracasan de inmediato.

La diferencia no está en cómo se sintieron las partes al firmar, sino en si el acuerdo fue diseñado para funcionar.

A veces, el mejor resultado es no llegar a un acuerdo.

El marco clásico, y lo que le falta

El enfoque de Harvard/PON propone siete elementos para evaluar una negociación:

• Intereses
• Opciones
• Alternativas
• Legitimidad
• Relaciones
• Comunicación
• Compromisos

Son sólidos. Pero en la práctica, dos pruebas adicionales suelen marcar la diferencia entre victorias duraderas y “acuerdos felices” pero frágiles:

• Preparación (negociación 3D): ¿Diseñamos bien el juego antes de sentarnos a la mesa?

• Gestión del enfoque: ¿Nos mantuvimos en intereses o derivamos hacia derechos o poder?

Eso nos da nueve pruebas de estrés que conviene correr antes de estrechar la mano o decidir retirarse.

Las 9 pruebas de estrés de una negociación

1) ¿Preparamos el juego para que un buen acuerdo fuera posible?

La mayoría de los negociadores se obsesionan con lo que ocurre en la mesa.

La mayor fuente de poder suele estar antes de ella.

La preparación incluye:

• Quién participa
• Qué está en la agenda
• Secuencia y tiempos
• Foro y proceso
• Alternativas desarrolladas

La preparación determina si un gran acuerdo es posible, o si estás negociando dentro de una caja diseñada para producir resultados mediocres.

2) ¿El resultado satisface los intereses de los actores clave?

• Debe servir muy bien a los intereses de nuestros stakeholders.
• Debe satisfacer de forma aceptable a los suyos, o no lo aceptarán y/o no lo implementarán.
• Debe ser tolerable para terceros no presentes, que pueden retrasar, socavar o sabotear la ejecución.

3) ¿Elegimos la mejor opción disponible o solo la primera aceptable?

El objetivo no es encontrar un acuerdo viable.

Es capturar el mayor valor posible, de una forma que ambas partes puedan aceptar.

El riesgo es el conformismo: quedarse en “suficientemente bueno” por cansancio, prisa, aversión al conflicto o miedo a que la otra parte se retire.

La prueba de la “mejor opción disponible”

(6 chequeos que puedes hacer en 10 minutos)

• Amplitud de opciones: ¿Generamos al menos tres paquetesmaterialmente distintos?

• Calidad de los intercambios: ¿Intercambiamos concesiones de bajo costo para nosotros por alto valor para ellos (y viceversa)?

• Auditoría de asuntos: ¿Negociamos algo más que el precio?

• Claridad de preferencias: ¿Conocemos sus tres principales prioridades y lo que menos les importa (y ellos conocen las nuestras)?

• Frontera eficiente: ¿Se puede mejorar el resultado de una parte sin empeorar el de la otra?

• Chequeo postacuerdo (la pregunta clave):

  Después de que dicen que sí, ¿preguntamos?:

  “Si pudiéramos mejorar esto para ustedes sin que nos cueste, ¿qué cambiarían?”

4) ¿Fortalecimos la relación y nuestra reputación?

Un buen resultado fortalece la relación a través del proceso.

Incluso si crees que no volverás a tratar con la otra parte, la reputación viaja a través de:

• Industrias
• Redes
• Futuros interlocutores

Hazlo medible: ¿Cómo queremos que nos describan después: justos, competentes, creativos, confiables, respetuosos?

Esa reputación es un activo que tu “yo negociador” del futuro heredará… o pagará.

5) ¿Ambas partes perciben el acuerdo como legítimo y justo?

Las personas no aceptan voluntariamente acuerdos que consideran injustos.

Y los acuerdos forzados rara vez perduran.

La prueba real no es: “¿Esto es justo para mí?”

Sino: “¿Puedo explicar esto como justo según su lógica y sus estándares?”

La legitimidad no es un adorno. Es durabilidad.

6) ¿Es mejor que nuestro MAAN,  y nuestro MAAN es real?

Muchos malos acuerdos ocurren porque:

• No se evalúa bien el MAAN
• No se invierte en mejorarlo

El MAAN define tu línea mínima. Si retirarte es mejor, no aceptes el acuerdo.

Chequeo de evaluación:

• Si nos retiramos mañana, ¿qué ocurre exactamente la próxima semana?
• ¿Quién debe decir que sí para que nuestro MAAN funcione de verdad?

7) ¿Es un acuerdo inteligente, diseñado para la implementación y no para el aplauso?

Un acuerdo que no se implementa no es un buen resultado.

Redactarlo debería sentirse como diseñar la ejecución:

• Roles y responsabilidades claras
• Plazos y derechos de decisión
• Qué pasa cuando la realidad no coincide con los supuestos

Los mejores acuerdos reducen ambigüedad, previenen malentendidos previsibles y facilitan el cumplimiento.

8) ¿Comunicamos de forma que hiciera posible la resolución conjunta del problema?

Negociar es resolver problemas en conjunto.

Tú tienes parte de la información.

Ellos tienen otra parte.

Regla práctica:

• Comparte intereses, prioridades y preferencias
• No compartas líneas límite (tu punto de resistencia), urgencias o cuán débil se siente tu BATNA

El intercambio de información amplía lo posible. El secreto, muchas veces, lo reduce.

Sí, compartir información tiene riesgos, pero en muchas negociaciones, el costo de no compartir es más alto que el riego de hacerlo.

9) ¿En qué conversación estuvimos: intereses, derechos o poder, y fue una elección estratégica?

El modo de fallo oculto: Las negociaciones derivan de Intereses (“¿Qué necesitamos?”) a Derechos (“¿Quién tiene razón?”) o Poder (“¿Quién puede imponer a quién?”)

Cuando eso ocurre:

• La reciprocidad escala
• Los derechos disparan derechos
• El poder dispara poder
• Los resultados se vuelven más desequilibrados y frágiles

La prueba clave:

"¿Nos mantuvimos anclados en intereses por elección, o caímos en derechos/poder por accidente?"

Conclusión

Estas son las métricas para evaluar si el acuerdo sobre la mesa es un resultado excelente, y no solo un documento firmado que hace sentir bien a todos… por un rato.