Resultados, relaciones y proceso: una forma más inteligente de medir las negociaciones

La mayoría de las organizaciones aún juzgan las negociaciones como los aficionados juzgan el fútbol: por el marcador final.

Si el margen o el ahorro se ven bien, alguien recibe elogios; si no, alguien recibe la culpa.

Por qué importa: Si quieres mejores negociaciones, no solo victorias afortunadas, necesitas una lente más amplia:

• Resultados. 
• Relaciones. 
• Proceso.

La mayoría de las empresas obsesionan con lo primero, miran de reojo lo segundo y casi ignoran lo tercero.

1) Resultados: esenciales… pero llegan tarde

Los resultados miden el desenlace económico:

• Precio final vs. objetivo y punto de retiro

• Margen o ahorros de costo

• Valor total del paquete

• Si superaste tu MAAN

El problema: Los resultados son ex post.

Cuando notas que dejaste valor en la mesa o aceptaste demasiado riesgo, el contrato ya está firmado. Puedes revisar y prometer mejorar, pero no puedes arreglar este acuerdo.

2) Relaciones: la factura diferida

Cada negociación afecta la confianza y la reputación.

Preguntas clave:

• ¿Cuánta confianza queda?

• ¿Qué tan justo siente el otro lado que fue el resultado?

• ¿Qué tan dispuestos estarán a trabajar con nosotros otra vez, y qué historia contarán?

Puedes “ganar” en precio y perder calladamente en confianza.

El costo aparece después: una renovación que nunca llega, un contraparte más dura, un equipo interno que se sintió sacrificado.

Estas métricas también son ex post: visibles solo cuando el daño ya está hecho.

En síntesis: Resultados + relaciones = importantes… pero funcionan como un informe de autopsia: útil, pero solo después de los hechos.

3) Proceso: la única métrica que te permite corregir a tiempo

La negociación es un proceso conocido con un resultado desconocido.

No puedes controlar completamente el resultado, pero sí puedes controlar cómo negocias.

Las métricas de proceso rastrean comportamientos y decisiones antes y durante la negociación:

• ¿Hubo preparación estructurada?

• ¿Definimos temas, intereses, objetivos y MAAN?

• ¿Exploramos los intereses de la otra parte o solo intercambiamos números?

• ¿Pusimos múltiples temas sobre la mesa o regateamos sobre una sola cifra?

• ¿Seguimos un plan de intercambios, o negociamos contra nosotros mismos?

Así usadas, son métricas ex ante: datos en vivo para actuar.

Piensa: monitorear signos vitales durante una cirugía vs. escribir la causa de muerte después.

El proceso revela lo que aún puedes cambiar ahora, no “la próxima vez.”

De la revisión posterior a la corrección en acción

Si solo hablas del acuerdo cuando ya terminó, pierdes la oportunidad de mejorar mientras aún importa.

Para usar bien las métricas de proceso, incorpora una lista de control durante la acción:

• Lista obligatoria de preparación para negociaciones (asuntos, intereses, MAAN, metas, opciones). Sin checklist, no hay reunión.

• Revisiones internas de proceso entre sesiones en negociaciones de varias rondas o de alto riesgo: ¿Estamos siguiendo nuestro proceso? ¿Hemos hecho suficientes preguntas? ¿Vamos alineados con nuestra estrategia de concesiones?

• Un debrief enfocado después de la negociación: evaluar conductas clave del proceso y comprometerse con 2–3 mejoras específicas.

Un scorecard más inteligente para negociar

Esto no se trata de abandonar resultados o relaciones; se trata de ubicarlos en su lugar correcto.

Un buen scorecard de negociación tiene tres paneles:

1. Resultados: ¿Superamos nuestro BATNA? ¿Cumplimos objetivos? ¿Qué valor creamos y capturamos?
2. Relaciones: ¿Qué pasó con la confianza, reputación y disposición a trabajar juntos, externa e internamente?
3. Proceso: ¿Negociamos como pretendíamos, y lo rastreamos con suficiente anticipación como para corregir el rumbo?

Los dos primeros paneles te dicen cómo terminó el acuerdo.

El tercero te da poder para cambiar cómo se desarrolla este, y el siguiente.

La mayoría de las organizaciones gestionan la negociación mirando por el retrovisor.

Los negociadores inteligentes instalan un mejor tablero: resultados, relaciones y proceso, y usan el proceso a tiempo para influir la negociación, no solo para explicarla después.