La confianza no protege tu sociedad

Cada disputa de sociedad en la que he trabajado se diseñó, sin querer, en el primer mes.

Dos clientes. Dos continentes. Un mes. Ambos intentando terminar una sociedad sin quemar el valor que todavía quedaba atrapado dentro de ella.

Ninguno de los dos conflictos comenzó cuando la sociedad se rompió. Ambos empezaron desde el principio, en las preguntas que nadie hizo mientras todos seguían siendo optimistas.

Solemos creer que una sociedad está protegida por la confianza entre las partes. No es así. La confianza se protege con claridad.

 

La frase más costosa al formar una sociedad

Suena más o menos así: “Eso no hace falta hablarlo. Nos tenemos confianza.”

He escuchado esa frase en Bogotá, en Montreal y durante un almuerzo buenísimo en Madrid. Siempre aparece en el mismo momento: justo después de que alguien plantea una pregunta incómoda sobre dinero, control, personas o el final. Y siempre cae igual. La sala se relaja, la agenda sigue su curso, y un futuro conflicto toma silenciosamente su lugar en la mesa.

Y aquí está el detalle: esa frase no habla de confianza. Habla de incomodidad. La pregunta difícil incomoda a todos en la sala, e invocar la confianza es la forma más rápida de hacer que esa incomodidad desaparezca.

Pero la confianza no es un mecanismo. Es un resultado. Es lo que se obtiene cuando dos organizaciones se hacen compromisos pequeños y verificables entre sí, y luego los cumplen, en público, una y otra vez, durante años. La confianza no se puede instalar al principio como sustituto del diseño. 

Lo que sí puedes instalar desde el principio es claridad, y la claridad es lo que permite que la confianza crezca hasta convertirse en algo que realmente sostiene el peso.

Los contratos y la confianza no son opuestos. Son complementarios. Las sociedades que perduran tienen ambos. Las que terminan en una sala de juntas con tres bufetes de abogados presentes, por lo general, tuvieron mucho de uno y casi nada del otro.

 

Negociamos con más fuerza lo que menos importa

La evidencia sobre las alianzas no es alentadora, y así ha sido durante dos décadas. Según el estudio que consultes, entre la mitad y dos tercios de las alianzas corporativas no cumplen lo que prometieron. Un análisis de casi 1.600 alianzas encontró que el 48% terminó antes de los 24 meses. Las empresas conjuntas duran, en promedio, unos siete años.

Pero la tasa de fracaso no es el dato que realmente importa. Lo que importa es la mala asignación de esfuerzo.

Los socios dedican casi la mitad de su tiempo de negociación a los términos del trato, que representan apenas una décima parte del valor en juego. Dedican como una quinta parte de su tiempo a la estructura y al modelo de negocio, que representan casi la mitad de ese valor. El esfuerzo va hacia donde hay menos incomodidad.

Entonces nos desgastamos peleando por el reparto y los formalismos de la firma. Y dejamos pasar sin discutir la gobernanza, la salida, la propiedad intelectual y quién realmente va a hacer el trabajo. Esas conversaciones se sienten incómodas, y la confianza está convenientemente disponible como excusa para evitarlas.

 

 

Las tres preguntas que nadie hizo

En los dos casos que atendí este mes, aparecieron los mismos tres vacíos. Por experiencia, casi siempre son los mismos tres.

1. ¿Cómo termina esto?

Ninguna de las dos sociedades tenía un diseño de salida serio. Sin gatillos de terminación. Sin períodos de subsanación. Sin mecanismo para destrabar un punto muerto. Sin protocolo para lo que pasa con la propiedad intelectual desarrollada en conjunto, con los clientes compartidos, o con las personas que pasaron tres años construyendo algo juntas.

Las condiciones de salida son como las cláusulas de un acuerdo prenupcial, y deben negociarse cuando la buena voluntad está en su punto más alto, es decir, al principio. Hacerlo en ese momento no es un mal presagio. Es la señal más clara de que ambas partes tienen la intención de actuar bien cuando las cosas se pongan difíciles.

Y fíjate en lo que revela esa conversación. Un socio que se niega a diseñar el final no está protegiendo la relación. Está protegiendo una opción: la de ser quien tenga el control a la hora de salir.

2. ¿Qué está asumiendo cada uno?

Todo socio llega cargando creencias que nunca ha dicho en voz alta. Quién aporta más. De quién son realmente esos clientes. Quién de su gente va a dirigir la operación. Qué va a hacer el mercado en el tercer año.

La más común y más corrosiva es la asimetría de contribución: cada parte cree en privado que aporta más que la otra. Nadie lo dice en el primer año. Todos lo dicen en el tercero, casi siempre a los gritos y con una hoja de cálculo en la mano.

Los supuestos sin validar son los asesinos silenciosos de las sociedades. Y cuando dos socios de verdad no están de acuerdo sobre el futuro, no se discute ni se obliga a una parte a ceder. Se redactan términos que se ajustan a lo que realmente suceda. El desacuerdo deja de ser un obstáculo y se convierte en una estructura.

3. ¿Quién nos avisa cuando algo va mal?

Ambos clientes tenían gobernanza sobre el papel. Ninguno tenía un chequeo de salud. Las revisiones ocurrían solo cuando los problemas ya habían explotado, lo cual, en la práctica, es lo mismo que no tener revisiones.

Una sociedad es un sistema vivo, y el acuerdo que firmaste empieza a quedar desactualizado desde el mismo día en que lo firmas. Si nadie tiene la responsabilidad de darse cuenta de eso, con una periodicidad definida y con indicadores que midan la relación y no solo los ingresos, la primera conversación honesta que tengan sobre la sociedad será aquella en la que termina.

 

Qué hacer este trimestre

Si estás dentro de una sociedad ahora mismo, o a punto de empezar una, aquí van tres movimientos.

• Pon el final en la agenda desde temprano. Preséntalo tal como es: protección mutua, diseñada mientras ambas partes todavía se llevan bien. Luego observa cómo reacciona tu contraparte. Esa reacción es información.
• Haz una auditoría de supuestos. Cada parte escribe lo que cree que aporta, lo que cree que aporta la otra, y qué tiene que ser cierto sobre el mercado para que esto funcione. Después intercambien las listas. La brecha entre esos dos documentos es tu verdadera agenda de negociación.
• Programa el chequeo de salud antes de necesitarlo. Trimestral, marcado en el calendario, con alguien neutral en la sala. Un tercero neutral ve lo que los socios no pueden ver.

En el Canvas de Negociación®, todo esto se ubica en la dimensión estratégica: la arquitectura dentro de la cual la relación tiene que sobrevivir durante años, a diferencia de las tácticas de una sola reunión. También son los temas que más se posponen, porque exigen imaginar que las cosas salen mal, justo cuando todos en la sala están ocupados imaginando que van a salir bien.

Ambos clientes van a llegar a una resolución. En el camino se va a perder valor: algo en honorarios, más en velocidad, y la mayor parte en las relaciones entre personas que antes construían cosas juntas.

Nada de eso era inevitable. Todo se pudo haber evitado con unas seis horas de conversación incómoda, tres años antes.

Así que la próxima vez que alguien te diga “eso no hace falta hablarlo, nos tenemos confianza”, escúchalo con atención. No es una afirmación sobre confianza.

Es una petición para dejar algo sin resolver. Pregúntate quién se beneficia de eso.

__________________________

REGALO:

Si las tres preguntas anteriores te resultaron incómodamente familiares, creamos algo para ayudarte a ir más allá antes de firmar.

Armamos un kit con 22 preguntas diseñadas para ayudarte a evaluar una futura sociedad con la profundidad que merece: el diseño de la salida, los supuestos que nadie dice en voz alta y la supervisión continua, antes de que aprenderlo a las malas te salga caro.

Puedes encontrarlo aquí